过去的几天，一位高端医美机构的朋友向我抱怨：她实在搞不懂，为什么医美行业里会有“区域市场部”这个部门。
过去的几天，一位高端医美机构的朋友向我抱怨：她实在搞不懂，为什么医美行业里会有“区域市场部”这个部门。
她说：我忍了太久了，为什么现在医美这些厂家，会有一个叫区域市场的部门，这些人既不懂机构活动的逻辑，也不会做活动策划，没有品牌审美的高度，对接活动供应商更是门外汉的瞎指挥。
机构里经验丰富的品牌市场人员，往往被他们气得要死，偏偏还没办法反馈给厂家。
不仅是机构联名活动，包括很多企业自己主办的区域性活动，也由区域市场部主导来举办。呈现的效果也是各有不同。
她的困惑和疑问是，你们厂家的中央市场部是干什么的，为什么不做这些事情。
作为一个曾经在上游工作多年的管理层，啪啪打脸。
其实区域市场部的问题，在过去的几年中，是我身在其中，无法明说的管理bug之一。
现在，我可以观点鲜明的表达，区域市场部在医美行业，就是一个不合理的存在。
错误的缘起
要理解区域市场部为什么会出现，要回到它的“前世”——医疗行业。
在大型药企，区域市场岗位其实是“学术推广”的延伸。主要负责区域市场策略制定、学术活动落地、关键客户（KOL）管理、销售培训与预算使用。它的本质是“借助学术影响力，推动产品市场份额”。
而即便如强生，百特这样的外资医疗器械企业，也没有配置区域市场部这样的部门。
医疗行业里的区域市场经理，往往要求医学、药学等专业背景，懂循证医学，能做数据分析，能与专家对话。再加上跨国药企的培训体系比较完备，这个岗位的人才梯队有明确的成长路径。
当越来越多医疗行业的高管进入到医美，就把这一套的理念带到了医美行业，进而越来越多的中小企业也学习跟进。
橘生淮南，当这个概念被硬生生挪到医美行业，其实就变了味。
暂且不讨论企业规模化效应带来的需求变化，以及精打细算的人效分析，单看职能和人才模型的矛盾。
医美企业的区域市场，大多偏向于渠道拓展和销售支持。岗位描述里写的职责，通常是：
承担销售指标，维护合作机构、负责区域机构/代理商的产品培训，制定一院一策的推广方案、组织区域性市场活动、收集并分析区域市场竞品信息。
而事实上，对于区域市场部的招聘要求来看，几乎没有什么相关的硬性条件，更多的会看销售出身，或者有机构工作经验，有一定的沟通能力、形象气质好、有行业经验，至于跟职能挂钩的市场分析能力、活动策划能力、品牌审美、营销能力，几乎等同没有。
大多数的区域市场经理岗位，成了销售的避风港或者往中央市场部发展过渡的临时站。
说白了，它是被医美行业“本土化改造”过的岗位。原本承载学术推广的壳，被塞进了业绩指标和面向市场的推广活动执行管理。
错位的三宗“原罪”
第一宗：人效降低。
销售本该具备的能力，被剥离出去。产品讲课、活动策划、数据分析、机构策略，统统交给了区域市场。结果呢？销售慢慢只剩下“客情”，专业的基本功都没了。
举个例子，在强生医疗这样的企业，我们的销售要同时担当多个角色，跑得了机构，做得了活动，搬运个物料都没二话。一天的拜访工作结束，还要回到办公室分析区域推广策略，和市场部沟通讨论，申请资源。
我们的医美销售，如今，有着区域医学和区域市场的全面支持，乘着行业的快速发展，以令人咋舌的升迁跳槽速度完成职业生涯的晋级。但本身的能力缺失，空心管理在行业寒冬期，已经逐步暴露。
而同时，区域市场人员的资质背景基本都没有受过职业能力的培养，在实际工作中，又缺乏良好的学习环境和指引。发展路径受限，自身也很迷茫。只有少数人可以凭借一些意外的情况，进入中央市场部，但也只能说明老板和管理层对于中央市场部管理岗位的能力模型认知不清。
第二宗：品牌碎片化。
中央市场部做好的品牌策略，产品定位，VI、话术和活动逻辑，到了区域市场就“变形”了。每个区域都要加点自己的东西，供应商各自为政，落地千奇百怪。
市场所看到的，往往是风格不统一的物料、不专业的活动、不一致的品牌语言。这不仅损害品牌资产，更消耗了机构对品牌的信心。
医疗行业相对，没有很多to C的品牌推广策略。但是医美是有的，而且很重要。我询问了在时尚消费品和奢侈品工作的多位朋友，他们纷纷表示，他们没有区域市场部这个部门，所有的门店活动，直营的由中央市场部的品牌经理或活动经理亲自操盘下场，代理的也是要深度参与，严格把关。
像医美这样把品牌策略权力和供应商沟通管理全部下放的，在他们看来，不可思议。
第三宗：组织冗余。
区域市场部夹在销售与市场之间，本质上是一种“分权分资源的产物”。
销售一直希望区域市场的资源由自己来分配决定，独立自主，不再受中央市场部策略约束。在医美行业，区域市场部有的企业归销售部管，有的归市场部管，有的美曰其名双线管理，有的名义上归市场部管，但是人员全部由销售推荐招聘。区域市场部成了销售和市场博弈的存在。
最终结果是：公司多养了一层人，但没有创造新的价值，反而削弱了两个原本该更强的部门。它是一种典型的“伪增量”，养着却不出壁垒。没有价值，却制造了层级。
几乎所有的医美企业，目前都还属于中小规模，这样的组织结构，是个既影响人才发展，又影响业务质量和效率的存在。
区域市场部存在的逻辑悖论
区域市场部最常被提到的价值是：更接地气，更灵活，更能快速支持销售。
但其实是逻辑悖论：
如果销售“轻装上阵”，讲课有人代替，活动有人策划，分析有人做，自己只管客情。久而久之，销售的“肌肉”全被废掉，区域市场也没真正长出“脑子”。销售的能力建设在哪里？
销售的价值，在于跑动、客情、业绩拓展。但这从来不意味着销售只能做关系维护。一个真正有竞争力的销售，应该是“能跑、能讲、能策划”。
能跑：主动开拓市场，了解区域情况。
能讲：能对机构做合格的产品培训或策略分享。除了和机构客户讨论销量以外，也需要能沟通市场营销投入和活动开展合作。
能策划：能为自己负责的机构，量身制定推广方案，掌握基础数据分析。
而中央市场部，则应该承担品牌策略、工具包制作、活动大盘、供应商体系的管理。它的定位是“中枢”，确保品牌一致性和专业标准落地。
如果区域市场部真的能做策略和活动落地，那中央市场部难道就可以“甩手掌柜”？
中央市场部可以设置负责品牌产品活动的角色，在部门内部协调沟通，不辞辛劳，深入一线，和销售和客户一起，把中央市场部的策略落地，把控质量，并倾听反馈，及时改进。
这样的设置，也有利于市场人员的能力成长。
当销售+中央市场的能力模型各自归位，组织才会顺畅：销售负责触点，市场负责体系。而不是在中间硬生生插入一个“伪市场部”，把两边都削弱。
如果两边都还要再加一层，才能完成本身的工作，那组织效率只会越来越低，人均销售产出也被拉低。
取消区域市场部的三个理由
让销售重新长肌肉
医美销售必须恢复讲课、策略、活动和分析的能力。这是成长为大区负责人、全国销售总监的必经之路。没有这段锻炼，就算做到了业务负责人，只能停留在“客情经理”的层面。连基本的奖金政策，指标分配都算不清楚。在现在的医美行业，这样的现象还少吗？
让策略回归落地一致性
产品定位信息，市场资源投放策略，预算分配，品牌策略、VI、活动策划和供应商管理，都应该由中央市场统一把控。要知道再好的策略对业务的影响也只有50%，另外的50%是执行。
只有职责明确，绑定策略和执行落地的一致性，才能确保清晰稳定的品牌产品信息市场呈现。
提升管理效率，减少人效浪费
区域市场部的存在，本质是“重复岗位”。它把应由销售和市场承担的责任硬拆出来，却没有形成新价值。取消它，反而能让组织更精简，效率更高。
特别是在行业寒冬迭代季，我们在拼命节省成本，砍掉了大量的活动预算和市场投入的时候，我们也应当省视组织内部，提升销售和市场的核心能力，避免组织冗余。
反驳之声
也许有人会问：那新品上市怎么办？那跨大区的活动怎么办？
在某些极特殊的阶段，比如上市启动、跨区域市场，确实可能需要额外的执行人手。但这不等于要长期设立一个“区域市场部”。
这完全可以通过项目制、活动经理池来解决。
有新品，就成立专项小组，甚至所有的管理层都要下场。
有大区活动，就调用全国供应商池，统一标准。
有需求，销售自己分析市场潜力去申请资源，自己承担复盘与反馈。
相比之下，常设区域市场部，隔靴搔痒，不仅解决不了根本问题，还会增加沟通成本，降低效率，动作变形。
同样的道理，现在还在大量招募区域市场人员的企业，销售和市场的能力模型一定存在多种问题。
结语
区域市场部，在医美行业是一个错位的产物。
它本想支持销售，却掏空了销售；
它本想补充市场，却割裂了市场；
它本想提高效率，却制造了冗余。
组织的价值，不是为了多养一个部门，而是为了让能力各归其位。
销售，需要重新长回肌肉；
市场，需要打通中枢和一线；
品牌，需要保持统一和专业。
当行业寒冬，节衣缩食，
区域市场部，是目前医美企业最该取消的部门。
END
撰稿 Giselle Ding
《研美思维 Aesthetic Reflections》公众号 主理人
上海交通大学医学院 临床医学系
中欧国际工商学院 EMBA
上海市东方医院 妇产科 住院医生
默沙东，强生，百特医疗公司销售/专业教育/业务模式创新/市场经理
高德美，英诺，摩漾生物等医美企业担任多年的市场/医学/培训总监
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关于作者
作者长期关注医美领域的市场趋势、商业管理、策略规划、品牌发展、组织建设、专业教育培训与数据分析，致力于用专业、温和、利他的视角陪伴行业共同成长。
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