最近听身边90后的行业朋友说话，已经用"老登""中登"取代了过去对"老板"和"高管"的称呼。而行业的主舞台上，60后、70后的医美"老人们"却依旧高谈阔论，在岁月荣光下，仿佛仍是这个行业的主角。
作者：Giselle关于年龄、认知与医美行业管理者的自我审视
关于年龄、认知与医美行业管理者的自我审视
最近听身边90后的行业朋友说话，已经用"老登""中登"取代了过去对"老板"和"高管"的称呼。而行业的主舞台上，60后、70后的医美"老人们"却依旧高谈阔论，在岁月荣光下，仿佛仍是这个行业的主角。
事实确实如此。很多"老登"们还占着管理岗位不放，事无巨细，亲力亲为；有的重返一线二次创业，希望续写昔日的辉煌。
有人说，“老登”们是医美第一代创业红利的受益者，时代变了，风口已过，传统的行业经验已经毫无价值。也有人说，行业快速发展，对管理者的认知和能力提出了新的要求，"中登"们沿袭的外企规范，教条，假大空的管理思路非但跟不上节奏，反而成了今天民营企业快速发展的障碍，还阻碍了年轻人的成长空间。
每每参与这样的对话，我都在心里默默想：自己是否也已经属于"中登"的范畴，在背后被人吐槽？如果别人用这个词来定义我，说实话，我大概率会沉默的有点无语凝噎。
但我更想做的，不是简单地为某个年龄段辩护，而是很有兴趣把这个话题摊开来聊一聊——看看"老登""中登"这些标签背后，究竟藏着什么样的行业焦虑和管理困境。
01
"老登""中登"是什么意思？
1. “登”味的来时路
我查了一下，"老登"这个词源自东北方言，本义是指"老而不尊"的中老年男性，带有口语化调侃色彩。去年开始，这个词突然在网络上发生了语义扩展，从方言俚语演变为一种文化批评术语。
特别是最近俞敏洪南极公开信事件后，"登味"这个标签开始特指"认知滞后却仍居高位说教"的权威个体。
所谓"中登"，是网友衍生出的说法，指三四十岁的中年人，介于"老登"和年轻人自嘲的"小登"之间。往往自诩"七零后的长相，零零后的心态"。但实际上可能两头都没占着。
2. 为什么这个词突然火了？
俞敏洪事件是一个标志性节点。上个月，新东方成立32周年之际，俞敏洪在南极发了一封充满个人感悟的内部信。他站在冰川前抒发"坚守的意义"，而员工们正在工位上盯着续费率。"老板在南极看企鹅，我在出租屋看KPI" —— 这种对比，瞬间引爆了职场人的情绪。
有人说，"老登"这个词的流行，折射的是Z世代对传统权威的祛魅。年轻人不再买账那套"画大饼+谈理想+讲奋斗"的叙事方式，他们更在意的是：你说的这些，跟我有什么关系？你了解我正在经历什么吗？
3. "登"的本质不是年龄，而是认知姿态
年轻人的心态反映的是整个社会的认知觉醒，不再盲从权威。
而我想表达的是，一个人是否"登"，关键不在于生理年龄，而在于认知姿态。
什么叫"登味"？
是固守过去的成功经验，却拒绝理解当下的市场变化；
是习惯于单向输出观点，却缺乏倾听和对话的能力；
是占据资源和话语权，却无法为团队创造真正的价值；
是用"我走过的桥比你走过的路多"来压制异见，而不是用专业和远见赢得尊重。
我见过60后的前辈大咖，心态极其开放，不断学习AI和新媒体，甚至还在读自己喜欢的专业硕士或者博士学位，和90后一起头脑风暴；我也见过40岁出头的中层，思维僵化得像被浇了水泥，开口就是"我以前怎么怎么样"。
前几天，《哈佛商业评论》有篇文章提到越来越多的消费赛道的CEO每天都坚持花一个小时浏览小红书，了解年轻人的消费趋势。
我想问的是，今天，作为医美营销重镇的小红书，有多少医美上游一把手的老板在花时间去研究内容趋势，去感受机构的真实需求呢？
所以，请别用年龄来划线。真正的分水岭，是你有没有在持续进化。
02
医美行业的"登"化
1. 第一代红利者的路径依赖
医美行业确实有一部分60后的管理者，他们是中国医美第一代创业的受益者。那个年代，市场增量大、竞争者少、监管宽松、信息不对称——只要能拿到产品、建立渠道，业绩就能起来，说难听点，就是风口上的猪。
但时代变了。现在的医美市场已经进入"阶段性重构"阶段：产品同质化严重，渠道红利消失，消费者越来越理性，合规监管日趋严格。还用过去的打法 —— 编故事、铺渠道、压货、做关系 —— 已经很难奏效了。
问题是，有些管理者并没有意识到这一点。他们还在用"我当年是怎么做成的"来指导当下的业务，却没有看到：当年的成功，很大程度上是时代给的，是因为成功了，才有了所谓的经验和方法，而不是方法论本身有多先进。
2. 70后"夹心层"的尴尬
再说说70后这个群体。这一代人大多没有赶上创业红利期，更多是被外企或大型医药公司的职业化体系培养出来的。他们有清晰的流程依赖、强烈的级别观念，深谙如何在成熟组织里生存和晋升。
但这也带来了一个问题：部分人被职业化流程"驯化"了，形成了一种依附于平台的惯性。他们在大公司里是称职的中层，但离开那个平台，可能既没有创业的魄力和能量，也缺乏独立操盘的实战经验和全局视野。
更关键的是，如果这种"流程依赖"演变成"流程崇拜"，就会变成另一种"登"——用过去在成熟平台学的那套来框住现在的组织和业务，却没有持续的自我提升和拥抱变革的胸怀，这恰恰是当下“小登”们职场痛苦的源头。
3. 年轻人眼中的"登味"管理
站在“小登”们的视角，他们对"登味管理者"的不满，往往集中在几个点：
第一，说教多，实操少。喜欢在会议室里讲战略、谈格局、画愿景，但落到执行层面却支持不够、资源不到位，出了问题又是下属的锅。
第二，信息茧房。不了解一线市场在发生什么，不知道年轻消费者在想什么，不关心团队成员的真实处境，却自认为"什么都懂"。
第三，权力本位。更在意自己的位置和面子，而不是业务的实际成效。对能力比自己强的人有警惕心，习惯用"听话"作为评价下属的首要标准。
第四，情绪错位。自己在南极看冰川的时候发鸡汤，却看不到团队正在高压加班。自己家消费的是别墅高奢，所以也认为1万多的zhen剂也可以随便卖卖几个亿的。这种"我很感动，你们应该也很感动"的预设，“我买得起，你们也应该买得起“”的心态跟“何不食肉糜”毫无二致，本身就是一种无知和傲慢。
03
当下的好管理者应该是什么样？
聊了这么多问题，我们来谈谈建设性的部分：在当下这个经济下行、行业洗牌的时期，一个好的医美老板或管理者应该具备什么素养？
1. 认知持续迭代的能力
这是最核心的一条。医美行业增速快，变化也快。技术在变、政策在变、消费力和认知在变、竞争格局在变——如果管理者的认知还停留在三五年前甚至十年前，他做的每一个决策都可能是错的。
什么叫认知迭代？不是说你要每天刷视频号、看小红书（虽然这也有帮助），而是要保持对行业趋势的敏感度，愿意花时间去理解新事物，承认自己有不懂的地方，并且真的去学。
2. 真正的同理心
不是那种"我知道你们很辛苦"的官方表态，而是真的能站在团队成员的角度去感受他们的压力、理解他们的诉求。
我甚至听说，不少医美的老板惯常用这样的话来“教育”团队：现在经济环境不好，你们能在我这里工作，要知道感恩和珍惜。
与之对比的是《2025工作趋势报告》的一组数据，近30%的职场人怀疑主管是否顾及自身利益，33%的人认为在现任主管带领下职业前景黯淡，31%的人因对领导团队缺乏信任而离职。这些数据背后，是无数个体失望情绪的累积。
好的管理者，应该是团队的"安全网"而不是压力源。他让下属有看得到的成长路径，有不同意见敢说、发现问题敢于指出、犯了错能被支持而不是被甩锅。
3. AI时代的数字素养
这一点尤其重要。管理者不需要成为技术专家，但至少要理解：AI能做什么、不能做什么？它会如何改变我们的业务流程？团队需要补充什么新能力？我自己需要学会用哪些AI工具来提升决策效率？
在CEIBS读书的时候，忻榕教授就问过我们一个问题：leadership和management有什么区别？前阵子回学校听讲座，方跃教授又提到：管理者的角色正在从"管理人"转向"领导人" —— 不仅要能与AI协同工作，还需要引导团队在技术变革中找到方向。如果一个管理者对AI一无所知，却还要指挥团队做数字化转型，这本身就是一种"认知滞后"。
4. 培养人的意识和能力
这是我感触特别深、特别想强调的一点。我认为目前医美行业最大的痛点之一，就是人才的结构性短缺。
行业玩家大量涌入，太急于变现，而忽略了对专业人才的培养和积累，与此同时，现有人才的成长速度跟不上市场需求，制约了行业的专业化和职业化发展。
一个好的企业，应该把"培养人"当作核心职责之一。不是招几个人来干活就完了，而是要建立起人才梯队，让团队成员有清晰的成长路径，让优秀的人愿意留下来、愿意发挥能力、愿意承担更大责任。
5. 战略定力与执行韧性
在经济下行期，最考验管理者的不是顺风顺水时的锦上添花，而是逆风时刻的战略定力。
这一点我在之前的文章《医美上游的淘汰赛：不是比价格，而是比认知》里谈到过：稳，是最稀缺的能力。这里不再赘述。
04
跟“小登”们说
我很理解当下年轻一代医美从业者正面临什么：行业快速发展，但职业路径并不清晰；公司里没有系统的培训体系，只能自己摸索；外企大变天，民企差异大；同样的职位，在不同公司的职责要求和薪资竟然有很大的不同。
有90后的小伙伴跟我讨论他的职业规划，非常认真地梳理了自己的能力模型和短板，对于不同赛道和岗位的匹配度分析。
我很愿意跟认真的人分享我的感受和建议：
1. 眼光要放长
不要只看当前岗位的技能要求，想想5到10年后，这个行业会变成什么样？AI和LLM会如何改变我们的工作方式？什么样的能力会变得更稀缺、更有价值？
我觉得未来医美行业需要的人才，不会是单一维度的"专才"和单一的经验主义，而是能够融合美学判断、产品分析、行业趋势、AI应用的"复合型选手"。与其在一个窄赛道上卷，不如拓宽自己的能力边界。
2. 主动构建学习能力
在一个没有成熟培训体系的行业里，最重要的能力就是自学能力。别等着公司来培养你——这个行业当前阶段确实没有这个条件。你要自己去学、去看、去试、去跟人交流。
行业视野，市场分析、竞品研究、数据可视化、内容创作、甚至是信息的筛选……会直接影响你的工作效率和专业输出。
3. 深挖差异化机会
全球医美市场其实非常多元。多看看海外的医美市场，就会发现即便是很小的技术差异，很多中小公司都在用心深耕。
中国医美市场目前确实在经历结构性淘汰，但这也意味着：如果你能找到差异化的细分赛道，机会反而更大。
4. 站在未来回望当下
不妨想想，如果你未来要操盘一摊生意，你需要什么样的人？你希望自己成为什么样的人？这个业务真正需要什么样的人？
从这个角度倒推回来，你现在应该补什么课、积累什么能力，会更清楚。
05
结语：年龄不是标签，认知和格局才是
回到最初那个讨论。
我不认同简单地用"年龄"来划定谁应该退隐、谁应该让位。
前一阵子，社交媒体上流传所谓“青年”是18到65岁的界定更新，已经被证实是错误的网络谣言，满足的是某些中年群体的焦虑或臆想。
从管理学角度来说，没有必要强行用年龄划分所谓“老登”或“中登”。我们更应关注实际的角色与贡献，而非落入刻板的年龄标签。
但我同意的是：如果一个管理者的认知已经跟不上时代，无论他是60后还是70后还是80后，都应该反思自己是否还适合待在这个位置上。
对于投资人和创始人来说，这一点同样值得关注。现在的资本投医美时，常常把注意力放在产品材料和技术专利上，这当然重要。但真正决定一家公司能否成功并穿越周期的，往往是领导者的认知迭代速度和成长格局。在注册证内卷、政策不断变化的时代，人的因素比单一产品更能决定公司的高度。
一个企业要想走得长远，靠的不是一个万能的角色，而是清晰的战略、合理的组织、协同的团队，以及管理者自己对行业的深度参与和持续进化。
愿我们都能在职业化的道路上不断精进，既不成为别人眼中的"登"，也不让自己成为行业发展的阻力。
