每家医美公司手里，都有自己的牌。
有的靠一款产品打开市场，可能是新兴的赛道，但现在更多的是一个相对同质化竞争的局面。
能够凑齐玻尿酸+再生材料+肉毒毒素的四家企业目前来看堪称是一手好牌。你知道是哪四家嘛？
能够在几个主流赛道占位，至少在产品布局上，已经取得了许多企业非常向往和努力的成绩。但牌多了，经营也未必更容易。到了预算分配的时候，这种优势常常变成一种「甜蜜的烦恼」。
成熟产品越来越卷，但需要保持热度；新产品刚刚上市，需要培育认识，但往往又受到毒麻类药品推广限制；增长最快的产品是核心业务还有机会扩大优势，乃是兵家必争。
每条线都有需要投入，总预算却是有限。「都重要」对决策的帮助十分有限。
举个例子，有一些企业手握几个主流赛道的优势明星产品，市场预算达到大几千万元，管理团队换了一轮又一轮，表现依然平平。
有好些企业，手里只有单一材料产品线，但是经历各种竞争，起起伏伏，精打细算，依然还是领先，甚至从愿景和团队都开始比肩头部外企。
把它们放在一起，值得思考的是：预算少时，怎样集中力量花钱在刀刃；产品多时，怎样减少重复投入；钱足够多时，又怎样避免花钱代替思考。
无论手里是单张还是王炸，做营销预算的核心都应该是围绕一个核心问题：需要解决哪些短中长期的问题？/达成什么样的目的？
先说清楚，什么是营销预算？
我发现在不同的企业中，大家对于「营销预算」的定义，存在很大的不同。
广义地来说是从财务报表的角度，企业在销售过程中发生的所有费用都算是销售费用，甚至包括营销团队的薪酬奖金、日常的业务费用都算在内。它们可能分散在市场部、医学部、品牌部、区域市场部和销售部。
而在实际现在的大多数医美上游企业中，大家口中的年度营销预算，往往讨论的核心是市场部做活动、媒体投放和物料等需要的费用。
事实上，不管是哪一种定义。都需要先做理性的思考。
你们的预算是老板拍个数字各部门认领分配，还有有一个先做销售预估，指标分配然后根据合理区间，以及需要达成的目的，解决的问题作出策略性的计划，并进行各部门行动计划整合的掌舵人？
哪些由市场部承担，哪些需要其他部门配合。市场负责人不一定有权调动所有资源，但有必要把这些支持关系讲清楚。
否则，多的是现在边做边看，上半年花光所有预算，下半年不断超支。亦或者各部门对于市场费用的理解不同，都想尽办法先握点预算扩张点人头在手里却说不清楚做什么。
问，就是业务费用；问，就这个不用你管，那个不用你问。
那么谁对同一客户的重复投放负责？如何对一个目标的ROI进行汇总分析？谁对多产品线的协同效应负责？谁分别对短中长的业务目标负责？
几千万 VS 300万元，先做成哪一件事？
目前为止，已经碰到多家企业整年的预算开支计划是在300-500万之间。
从市场过往的辉煌来看，甚至都不够一场隆重的上市会。但从行业寒冬来说，这些预算可能是很多企业在未见盈利前的最大努力。
新品需要打开市场，建立行业影响力。需要医生了解认同，需要机构愿意采购，还需要销售工具和客户服务，甚至还需要对求美者的种草和拔草。每项需求都很迫切。
预算有限就更加需要精准的投放，必须放在具体任务里判断。而不是人云亦云的别人做什么就跟随做什么。
如果在成熟赛道里面，上来就对标主流品牌，同时覆盖全国多个区域，在大量机构中建立使用基础，还想做消费者认知，有限的预算很快就会被摊薄。参加几个行业展会，每个区域做一点，每类活动安排几场，一年忙下来，很可能没有一个市场真正站稳。见了西瓜丢了芝麻，没有解决任何问题。
对于这样的业务，更值得讨论的是：今年能否先在某个类型的机构、一个团队服务得最好的区域里，做出从首次采用到持续采购的完整过程？
产品在哪些客户那里得到了较好的反馈？这些客户有什么共同点？他们为什么愿意采购和使用，后续有没有复购？其中哪些条件可以复制，哪些只是渠道依赖？又或者是某位医生或某家机构的特殊情况？
把这些问题问清楚，才有依据决定集中在哪里。简单地把全国计划缩小几倍，并不等于找到了适合自己的市场。
当然，也可能算完以后发现，即使缩小范围，基本投入仍然超过300万元。那就应当把缺口摆出来，讨论增加资源、降低目标或延长时间。证明一个目标在现有条件下做不到，也是预算工作的内容，不能把所有缺口都留给团队用「业绩」先要证明，再分配投入。
对于手握玻尿酸、肉毒毒素和再生材料三条线的公司，同样需要先确定各自的年度任务。
早前上市的玻尿酸表现不佳，竞争对手还在一个个新品上，今年究竟要守住市场还是扩大规模，还是改善客户质量和经营收益？新上市的肉毒毒素，是定位和定价是否足够清晰传递？对标什么样的竞争对手，进入什么样的市场？公立还是私立？全面铺开，还是先在一类机构中验证市场进入方式？已有优势的再生材料，面对竞品的步步紧逼，是夜郎自大视而不见，还是用自然流量维持维持当前表现，还是趁着品牌效应扩大有效覆盖？
公司更看重当期利润、现金回收，还是未来业务基础，都会影响这些选择。产品上市时间和战略地位可以帮助判断，却不能直接成为分配比例的理由。
「卖得好」也需要一个参照物。超过总部预期、在企业内部国家排名靠前，与充分兑现中国市场的机会，是几件不同的事。一款产品可以完成内部目标，同时仍有机会超越对手，争取更多的客户。
从销量拆到具体利益相关者stake holder、目标和行动
「我想大卖」是个美好的愿望，难的是解释增长将从哪里发生。
销售额呈现的是结果。预算需要进一步找到，业务在哪一个环节碰到什么问题，如何解决。
这也是拆分商业目的、讨论stakeholder的实际用途：找到影响某个环节的人，理解他为什么没有采取下一步行动。
一项具体的预算申请，至少应该能说明：为了处理哪类客户的什么障碍，准备面向谁开展哪些行动，在什么时间内观察什么变化。
钱多的时候，更需要有人问一句为什么
行业的另一端，有一些资金充足、被寄予厚望的新实力玩家。
企业刚刚进入医美，手头产品还不丰富，先建设高规格的培训中心和CBD高档办公室，以行业top级别的薪资成本招募知名头部企业背景的团队，再安排声势浩大的上市活动。但翻到具体市场策略，目标客户机构人群、产品定位、品项包装和定价策略、业务怎么逐步展开，反而没有讲清楚。
培训投入、高规格人才和上市活动，各有价值。问题在于，它们是否适合当前阶段，投入规模有没有依据，是否可持续。
培训中心准备服务多少医生？谁来建立什么样的课程，现有产品能否产生足够的培训需求？一位高薪招来的销售负责人，过去的业绩有多少依赖原公司的品牌、产品和支持体系？这些条件变化以后，公司准备怎样让他的经验发挥作用？上市会结束，客户打板采购与后续服务又由谁承接？
昂贵的运转成本是否能坚持到正常利润率的那一天？
资源充裕时，管理者也应当拒绝缺少商业依据的支出。那些决定会形成长期成本，后续不容易调整，不能开头轰轰烈烈，不需要了就裁掉，行业的人才流动和稳定性需要企业和人才的双向尊重。这些尤其需要在投入前先盘一盘，算一算。
一年的预算，不必在年初就决定到底
不必把所有投入都压成一个短期ROI。客户服务、医学能力和品牌建设有不同的作用周期，但都需要有目标、依据和观察办法。短期无法直接归因，不等于该被忽视和不解释。
年度预算还要包含释放节奏。维持正常业务的必要费用，可以相对稳定；已有证据支持的扩大投入，要看承接能力；探索性费用则需要随着结果逐步决定，定期更新和复盘。
对于只能支配市场部费用的负责人，还应在方案里写明需要哪些部门配合、由谁负责。费用获批以后，如果关键条件没有到位或者在计划周期内没有实践，原来的结果预期也需要一起调整。
所以，预算表除了金额，还需要讨论：产品线的年度任务、当前障碍及证据、关键主体、具体行动、负责人、配套资源、预期变化，以及追加或停止的条件。它们让费用和经营判断连在一起。
「螺丝壳里做道场」说的是有限资源里还有多少办法，「巧妇难为无米之炊」说的是实现销售目标确实需要理性的市场投入成本。市场负责人或者企业管理者需要分辨，公司眼前的困难属于哪一种，还有多少可以调整的空间。「豪掷千金」也需要警惕秋后算账，是否家有余粮坐吃山空。
Marketing的作用，本来是应该体现在这些选择里。
